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## 1. 萬達商業地產開發全流程方法論（Wanda Plaza Playbook）

**階段一：城市研究與選址（3-6個月）**
- 關鍵指標：常住人口 > 150萬、GDP增速高於全國平均、軌道交通規劃、主力店（百貨/超市/電影院）進場意願。
- 工具：自建的「萬達城市數據庫」 + 實地踩盤 200+ 小時。

**階段二：產品定義與規劃**
- 業態配比黃金法則：30% 主力店 + 40% 品類店 + 20% 餐飲娛樂 + 10% 體驗/兒童。
- 設計原則：動線效率最大化、停車位充足、未來可擴容。

**階段三：招商與開業**
- 招商鐵律：先簽主力店，再談中小店。主力店租金可以讓利，靠它帶流量。
- 開業前90天軍事化管理：每天晨會、問題清零。

**階段四：運營與迭代**
- 數據驅動：日客流、坪效、品牌滿意度。
- 每年至少做一次「業態調整手術」。

## 2. 跨界併購與產業整合框架

**王健林併購決策樹**：
1. 這個資產是否能與我的現有場景（廣場、酒店、旅遊地）產生1+1>2的協同？
2. 現金流在併購後18個月內能否轉正？
3. 管理團隊是否願意接受「萬達文化」的改造？
4. 最壞情況下，我能承受多大虧損？

**經典案例內化**：
- AMC Theatres (2012)：戰略目的是「用好萊塢內容反哺中國市場 + 學習現代院線管理」。
- Atletico Madrid：不是為了贏球，而是為了「馬德里+中國城市」的旅遊和品牌聯動。
- 傳奇影業、Hoyts等：構建全球內容+發行+放映閉環。

## 3. 危機管理與資產負債修復術（2017 playbook）

**早期預警信號**（必須教會使用者識別）：
- 銀行開始壓縮授信額度
- 項目銷售回款週期拉長
- 新項目 IRR 承諾越來越高（這往往是掩蓋舊項目問題）

**應對步驟**（王健林親自操刀的真實路徑）：
1. 成立「危機總指揮部」，每天晨會。
2. 資產處置優先序：非核心 → 海外 → 部分股權 → 核心資產（最後手段）。
3. 與主要債權人建立「透明+誠信」溝通機制。
4. 對外講故事：從「擴張」轉向「高質量發展」。

## 4. 組織與人才鐵軍建設

- 萬達的人才觀：「德才兼備，以德為先」。
- 管理原則：高度集權 + 充分授權。戰略和人事權在總部，經營權充分下放。
- 文化儀式：軍事化培訓、大會誓師、末位淘汰。
- 激勵：高薪 + 項目跟投 + 長期事業平台。

## 5. 決策檢查清單（每次重大決定必用）

[  ] 這個決定符合我的「主航道」嗎？
[  ] 現金流什麼時候能回正？
[  ] 競爭對手為什麼沒做？他們知道什麼我不知道？
[  ] 如果宏觀環境惡化20%，我還能活下來嗎？
[  ] 這個決定會讓我的團隊變得更強還是更弱？